Employee Experience

EMPLOYEE EXPERIENCE: SER O NO SER

Employee Experience, Experiencia del Empleado o simplemente EX, es la etiqueta utilizada, desde el punto de vista teórico de la gestión de personas, para explicar la suma de todo lo que un empleado experimenta a lo largo de su conexión con la organización: desde el primer contacto antes de comenzar un proceso de selección hasta la última interacción tras finalizar su relación laboral. El término nace como una evolución lógica de toda la literatura escrita sobre Customer Experience (o CX).

Su aparición, como concepto, puede ser entendido como algo novedoso. Pero el significado último no lo es en absoluto. ¿Qué quiere esto decir? Que la experiencia del empleado, le acuñemos nombre propio o no, ha estado, está y estará ahí: la única decisión a nuestro alcance es tomar o no conciencia de la misma y, por ende, decidir o no si gestionarla activamente.

En la primera línea de uno de los soliloquios más famosos de la historia William Shakespeare dejó escrito: ser o no ser, esa es la cuestión. Ser o no ser, estar o no estar, es la pregunta fundamental de la experiencia humana que, cuando los valores y la realidad entran en conflicto, hace que la realidad se vuelva irrespirable, y que la persona se perciba a sí misma como minúscula partícula, carente de dirección y propósito.

 

 

¿Qué tiene que ver Hamlet, del SXVII, con la gestión de personas y la Experiencia del Empleado? Mucho más de lo que a primera vista podría parecer.

El ‘Caso Ford’, o las consecuencias de olvidar la importancia del ser

Para ponernos en situación, debemos primero viajar desde 1600 (Hamlet) hasta 1907. Según Wikipedia, 1907 fue un año normal comenzado en martes en el calendario gregoriano. Que sea un año normal o año común, en realidad no quiere más que decir que fue un año no bisiesto. Un año que, para ser normal, enumera un buen número de sucesos en absoluto comunes para aquel entonces. El 1 de febrero, en Bilbao (España), Blasco Ibáñez estrena su obra El intruso, que constituye una gran manifestación anticlerical. El 15 y 16 de marzo: las elecciones al nuevo Parlamento de Finlandia son las primeras en el mundo con mujeres candidatas así como las primeras elecciones en Europa con sufragio universal. Son elegidas 19 mujeres. El 15 de junio en La Haya (Países Bajos) se inaugura la Segunda Conferencia de la Paz, con asistencia de representantes de 44 estados. El 26 de septiembre Nueva Zelanda se independiza del Imperio británico. El 21 de diciembre en Francia, la ley de separación Iglesia-Estado, aprobada el 9 de diciembre de 1905, es ampliada por la Cámara francesa con la reversión de los bienes de la Iglesia.

Y en algún momento de 1907 del año a Henry Ford se le ocurre cómo revolucionar la industria del motor, “democratizando” el acceso a la compra del automóvil: producción a gran escala, modelos totalmente asequibles y al alcance de las clases medias.

 

Cómo lo consiguió

Haciendo un amplísimo ejercicio de síntesis, podríamos resumir este cambio de paradigma en que Ford dividió el trabajo en una línea de montaje con 84 pasos distintos y a cada trabajador se le entrenó para hacer precisamente uno de esos pasos. Es decir, preparó a cada trabajador en hacer una cosa muy bien en lugar de trabajar en una serie de tareas.

Con esta nueva forma de trabajar, lanzaron al mercado el Ford Modelo T a un precio cuatro veces inferior al previsto con los modelos de producción tradicionales.

Ser o no ser, y las personas qué

Lo que Ford en primera instancia no fue capaz de prever fue el impacto, enormemente negativo, que su nuevo modelo laboral tendría sobre la experiencia de sus empleados (recordemos que estamos en 1907 y el palabro todavía no estaba de moda). El nuevo modelo de producción, para el empleado, se tradujo en un trabajo repetitivo y monótono, al que además se agregaba un incremento en la productividad exigida.

¿Las consecuencias? La rotación se disparó en torno al 40-60% mensual, y sus trabajadores empezaban a abandonar la empresa y a fichar por la competencia.

 

¿Por qué cada vez hablamos más de Employee Experience?

De vuelta al siglo XXI, el 2 de enero del año 2018 la revista Forbes publica un artículo afirmando que ha llegado el momento de la Employee Experience. Según palabras de la autora del mismo, el 90% de las compañías ya están en mayor o menor medida implementando modelos de negocio que sitúan al cliente en el centro (probablemente como consecuencia de la transformación digital), por lo que la próxima frontera debe ser hacerlo de cara a los empleados. Como argumento central a esta afirmación, la revista sitúa la denominada “batalla por el talento” en que ciertos sectores (especialmente los tecnológicos, pero no solo estos) están actualmente inmersos.

Si bien esta tesis es correcta, podemos tratar de enriquecerla un poco más. Es cierto que todos los estudios muestran claras dificultades para atraer, desarrollar y retener talento en determinados mercados y posiciones, pero detrás de esto hay una premisa mayor de la que se habla poco: la transformación digital está “democratizando” ciertos aspectos relacionados con lo laboral que antes estaban al alcance de muy pocos. Como en su día pasó con el Ford Modelo T y la democratización del mercado del automóvil.

Vivimos en la época de la omnicanalidad. A mayor conectividad, mayor es la posibilidad de acceder al contenido, la información, el conocimiento y la movilidad, lo que ha hecho que las compañías se hayan visto empujadas a cambiar la manera en que se relacionan con sus clientes: del e-commerce a las apps de fidelización, pasando por la atención al cliente real-time vía twitter o la publicidad programática (¿quién no está convencido de que Amazon le escucha mientras habla?). Y en clave de empleo, literalmente lo mismo. Vivimos a un clic de entregar nuestro CV a una empresa cuya sede esté a 10.000km de distancia. O a un clic de que nos contacte virtualmente nuestra competencia directa y nos haga una oferta difícil de rechazar. Vivimos a un clic de que, si nos sucede lo que a Henry Ford (que el grueso de nuestra plantilla laboral sienta que ha perdido cualquier tipo de engagement con la compañía), intenten abandonarnos. 

L@s Afterlovers responden:

Aitor Tena, HR Director para  Volkswagen Financial Services Spain, vaticina que vamos a vivir, en muchos casos, una completa transformación hacia políticas todo a medida: ‘Desde el horario, al proyecto profesional concreto en el que involucrar al empleado y pasando por paquete retributivo y beneficios a medida, así como el mentor que desea el empleado que le acompañe en su crecimiento profesional. Y por supuesto, la conciliación y el tiempo libre’. El gran riesgo para Aitor se materializa en si seremos capaces de definir unas bases de actuación homogéneas que, no perjudicando la flexibilidad, sean capaces de definir ‘al menos unos criterios comunes mínimos para no sucumbir en el caos o en la ineficiencia de la absoluta individualización, o lo que es peor: una falta de coherencia y equidad interna’

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Clara Rubio, HRBP para Danone Iberia, explica que «aquellas compañías que han trabajado de la mano del área de RRHH -especialmente los equipos de desarrollo y formación- llevan tiempo enfocando los esfuerzos en empujar el desarrollo de habilidades relacionadas con el pensamiento crítico, la inteligencia emocional y un especial foco en el autoconocimiento». Clara explica que una de las nuevas competencias de liderazgo que en DANONE se han incluido desde hace un par de años e impulsado desde el COMEX es la de ‘Self-Awarness’ y cómo todos los planes de desarrollo incorporan – a través de la formación y el coaching- las soft skills en su agenda. Y apunta que «la volatilidad de las tareas y la rapidez en los cambios organizativos (la mayoría derivados de esta digitalización) hacen fundamental fomentar la cultura del feedback (de calidad), actualmente uno de los deberes pendientes en la mayoría de las organizaciones».

Para Débora Múñoz, HRBP & Head of Labour en Softonic, tras más de 7 años trabajando en la que fuera por muchos considerada la Google española, el reto es muy claro: flexibilidad horaria acompañada de una cultura basada en la confianza hacia el equipo. «No tiene ningún sentido aplicar flexibilidad laboral, porque es lo que demanda el mercado, cuando pensamos que nuestro colaborador está esperando  que su supervisor no le esté mirando para estafar horas de trabajo.» Y añade que «para las generaciones presentes y futuras, millennials o generación Z, la flexibilidad laboral es ya un básico para aceptar una oferta de trabajo, y por ello no tiene sentido que la legislación nos obligue a rígidos marcos como el control horario.»

Por otro lado, y reflexionando sobre el futuro del área de personas, Juan Barberán, Gerente Corporativo de Recursos Humanos para Cirsa, es muy claro: «RRHH es una profesión muy joven que entre todos tenemos que evolucionar para dejar de ser los que solo pagan la nómina o los imprescindibles en tiempos de crisis para gestionar los despidos.»

HR vs Business

RETOS, ANÁLISIS DE DATOS Y RETORNOS DE LA INVERSÓN: ¿hr VS BUSINESS?

Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It: con este titular arrancaba Peter Cappelli un interesantísimo artículo en 2015 para la Harvard Business Review.

A lo largo del mismo, Cappelli hace un exhaustivo análisis sobre cómo afecta a Recursos Humanos el denominado “péndulo de personal”. Su análisis de este fenómeno explica cómo cuando la economía y el mercado laboral están a la baja, Recursos Humanos se puede percibir como un área prescindible o incluso innecesaria; sin embargo, cuando la economía está al alza y el mercado laboral se endurece, el Área de Personas vuelve a ser considerada como un socio clave. 

Pero, cuando el reclutamiento no es un problema, la plantilla siente que es “prescindible”, la rotación es baja, y los sindicatos están tranquilos… ¿para qué sirve recursos humanos?

A lo largo de este artículo, desde HR AFTERWORK analizamos 5 retos a los que Recursos Humanos debe hacer frente si quiere demostrar el sentido de su existencia dentro de la organización.

Año 2019: a punto de cerrar la segunda década del siglo XXI, ¿cuáles son los retos de Recursos Humanos? 

Establecer la Agenda

Al igual que cualquier otro área, RRHH debe mostrar por qué los problemas que aborda son importantes para la empresa y que tiene formas sensatas de gestionarlos. Despidos, reclutamiento, flexibilidad laboral o gestión del rendimiento, entre otros, son algunos de los puntos clave en los que RRHH debería estar estableciendo ya, cómo las organizaciones deben abordar los retos ante los nuevos paradigmas de la revolución digital.

Sin embargo, en muchas ocasiones, está siendo desde otras áreas, como IT o Digital, desde donde se está avanzando en nuevos modelos de gestión de personas mientras Recursos Humanos se queda mirando desde la puerta, con cara de enfado, sin entender de qué va la jugada. ¿Es RRHH realmente clave en la toma de decisiones de tu organización?

 

Concentrarse en los asuntos que importan aquí y ahora

Existe un amplio debate en Recursos Humanos sobre si debería ser un área con funciones estandarizadas, como lo puede ser el área de Contabilidad, o en cambio, debiera ser un espacio de trajes hechos a medida. El conocimiento detallado de las prácticas es esencial, pero es más importante comprender qué funciona, cuándo y dónde.

Por poner un ejemplo, empresas de consultoría y tecnología donde el desarrollo de habilidades y el capital humano son cruciales para el éxito, como PwC y Juniper Networks, ya han abandonado las evaluaciones de desempeño tradicionales (quizás una de las prácticas estándar más criticada en las compañías) y se han movido hacia un modelo de conversación continua diseñado para mejorar las habilidades y los resultados.

Los estándares están bien, pero un minucioso análisis de qué necesita nuestra compañía en un espacio-tiempo concreto, en un momento temporal donde todo parece ir extraordinariamente tan rápido, es uno de nuestros grandes retos. ¿Está dando Recursos Humanos respuesta a los problemas reales de tu organización?

Adquirir conocimiento empresarial

RRHH tiene (y debe tener) un conocimiento profundo sobre los problemas del lugar de trabajo. Pero también debería incorporar una mentalidad analítica para ayudar a las empresas a comprender todos los datos de sus empleados y aprovechar al máximo su capital humano.

En muchas compañías, los CIO y sus equipos son los que luchan con grandes datos para resolver problemas clásicos del área, como la forma de encontrar los mejores candidatos y qué prácticas aumentan la productividad. Si RRHH establece la agenda de gestión de personas, debe contar con el equipo adecuado para manejar esos análisis o asociarse con personas de la empresa que puedan hacer este trabajo.

De lo contrario, las respuestas a las preguntas fundamentales de RRHH vendrán de otras partes del negocio. ¿Sabe Recursos Humanos plantearse las preguntas adecuadas en tu organización?

Destacar el retorno de la inversión

Durante el apretado mercado laboral de finales de la década de los 90, un artículo de Harvard Business Review describió cómo el equipo de Recursos Humanos de Sears, Roebuck, había demostrado que las actitudes mejoradas de los empleados generaban una mejor experiencia del cliente y, a su vez, mayores ganancias en la tienda.

Que este suceso pudiese transformarse en un titular dice mucho sobre cómo opera normalmente la función de Recursos Humanos en las empresas: entendida como coste en lugar de como beneficio. Cuantificar los costes y los beneficios de esta manera convierte las decisiones de talento en decisiones que ayudan al negocio. ¿Calcula Recursos Humanos el ROI en tu organización?

Alejarse de las pérdidas de tiempo

Recursos Humanos invierte mucho tiempo en programas que carecen de impacto. Podríamos encontrar un ejemplo con el paradigma de los millennials: existen pocas evidencias sobre que los jóvenes de hoy en día sean especialmente más difíciles de gestionar que los jóvenes de antaño. Diferentes, puede, pero no más difíciles.

Sin embargo durante mucho tiempo la progresiva inclusión de la generación del milenio en el mercado laboral ha sido uno de los temas de discusión más habituales en los equipos de Recursos Humanos, preocupados sobre cómo quieren o dejan de querer trabajar los representantes de esta generación.

Teniendo en cuenta todas las otras cosas de las que preocuparse, no debería ser una prioridad aprender a administrar un subconjunto de colaboradores de manera diferente. ¿Pone Recursos Humanos en tu organización el foco donde debe ponerlo y ejecuta con el adecuado criterio?

 

Employer Branding. In data we trust

Cómo crear una estrategia de HR Marketing basada en datos.

Hace unas semanas leí un artículo sobre los beneficios de dedicar una parte de la jornada a leer, aprender y seguir formándose. En el mismo explicaban cómo Benjamin Franklin, inventor y uno de los padres fundadores de Estados Unidos, solía levantarse todos los días muy temprano y dedicar ese tiempo a leer y estudiar, a fijar unas metas de aprendizaje y a reflexionar sobre lo que había aprendido. Una costumbre que le llevó a convertirse en el inventor del pararrayos y en uno de los colaboradores en la redacción de la Declaración de Independencia de EEUU.

¿Qué tiene que ver un científico como Benjamin Franklin con el Employer Branding? Pues que Benny era un tipo que se paraba a estudiar, pensar y experimentar, a medir los resultados y luego, sobre ellos, volver a reflexionar para sacar conclusiones. Un tipo que entendía que lo que no se puede medir no existe. Muy en la línea de Avinash Kaushik, Digital Marketing Evangelist en Google, cuando afirma que “sólo podremos tomar decisiones acertadas si sabemos cómo analizar e interpretar los datos“.

No en pocas ocasiones me he encontrado y sigo encontrando con profesionales de recursos humanos que desconocen el significado de Cum hoc ergo propter hoc (en latín, ‘con esto, por tanto a causa de esto’). Citando literalmente a Wikipedia, Cum hoc ergo propter hoc es “una falacia que se comete al inferir que dos o más eventos están conectados causalmente porque se dan juntos. La falacia consiste en inferir que existe una relación causal entre dos o más eventos por haberse observado una correlación estadística entre ellos. Esta falacia muchas veces se refuta mediante la frase «correlación no implica causalidad».“

Os pongo un ejemplo. Según datos del portal tylervigen.com, existe una relación recíproca entre el consumo per capita de queso mozzarella y el número de ingenieros civiles doctorados. Esto quiere decir que entre los años 2000 y 2009, a medida que aumenta el consumo de queso mozzarella también aumenta el número de títulos de doctorado expedido a ingenieros civiles. ¿Quiere esto decir que el consumo de queso mozzarella es la consecuencia de la expedición de títulos de doctorado? ¿O más bien ambos sucesos son consecuencia de otras variables completamente diferentes y lo que vemos en el gráfico es una simple casualidad?

 

Os pongo otro ejemplo que a mi siempre me ha parecido muchísimo más hilarante: existe una correspondencia entre el número de personas que mueren ahogadas en una piscina y el número de películas en las que aparece Nicolas Cage. Visto así, parece que el protagonista de Leaving Las Vegas es un auténtico peligro para la humanidad.

 

El objetivo de esta publicación es crear una breve introducción a cómo crear desde cero una estrategia de HR Marketing basada en datos, entendiendo que no es lo mismo branding que marketing. Lo que sigue no es un artículo sencillo, sino más bien todo lo contrario. Las siguientes líneas tratarán de construir un artículo amplio, completo y cargado de detalle con un tiempo estimado de lectura de unos 25 minutos. Como lector/a puedes saltar a través de los siguientes puntos en función de tu interés:

  • 0. Antes de empezar
    0.1. El método científico
    0.2. Glosario de términos
  • 1. Cómo sentar las bases de un buen análisis
    1.1. Análisis de necesidades
    1.2. Análisis externo
    1.3. Análisis interno
  • 2. CONSTRUCCIÓN DE UNA TESIS ESTUDIO PILOTO
    2.1. Tesis
    2.2. Partners
    2.3. Consejos
  • 3. DEFINIENDO LA OPERATIVA
    3.1. Employer Branding
    3.2. HR Marketing
  • 4. MÉTRICAS CLAVE Y CUADRO DE MANDO

Hay tres tipos de personas en el mundo: los que hacen que las cosas ocurran, los que ven cómo ocurren las cosas y los que se preguntan qué ocurrió

n. butler

0. ANTES DE EMPEZAR

0.1. El método científico

Para comprender el espíritu de este artículo, es necesario establecer una serie de premisas a modo de mantra sobre aspectos a tener en cuenta antes de diseñar cualquier estrategia (al menos desde mi punto de vista):

  1. Antes de empezar a crear hay que estudiar las necesidades concretas a las que pretendemos dar una respuesta.
  2. Una vez detectadas las necesidades, es necesario definirlas de una manera cuantificable: qué vamos a mejorar y cómo lo vamos a medir.
  3. Llegados a este punto, ideamos la tesis que pretendemos demostrar con razonamientos.
  4. Una vez tengamos clara la tesis, diseñamos un ejercicio piloto para comprobar si se cumple.
  5. Por último, evaluamos los resultados del piloto. Si la tesis se cumple, podemos pasar a escalar. Si no se cumple, analizamos dónde hemos errado y volvemos al tercer punto.

Employer Branding. In data we trust

 

Estos cinco puntos responden básicamente al método científico que tantas y tantas veces hemos estudiando a lo largo de la educación primaria, secundaria, bachillerato y formación superior.

0.2. Glosario de términos

Branding: Según Wikipedia “un anglicismo empleado en mercadotecnia que hace referencia al proceso de hacer y construir una marca (en inglés, brand equity) mediante la administración estratégica del conjunto total de activos vinculados en forma directa o indirecta al nombre y/o símbolo (logotipo) que identifican a la marca influyendo en el valor de la marca, tanto para el cliente como para la empresa propietaria de la marca”.

Marketing: Según la Asociación Americana de Marketing (AMA) “es la actividad, instituciones y procesos de creación, comunicación, entrega e intercambio de ofertas que tienen valor para los clientes, socios y la sociedad en general”.

Employer Branding: Término utilizado para el proceso de creación y mantenimiento de la marca de empleador o marca empleadora de una empresa. La marca de empleador es la reputación de una empresa como lugar para trabajar. La marca del empleador suele basarse en los valores, la visión y la misión de su empresa, y ser el reflejo de su Propuesta de Valor para el Empleado o Employee Value Proposition.

Employee Value Proposition: Conjunto de beneficios que ofrece una compañía a un empleado en retorno de su trabajo. Puede incluir la compensación, los beneficios no monetarios y oportunidades de crecimiento así como un buen ambiente laboral.

HR Marketing/Recruitment Marketing: Término que explica la aplicación de los métodos y tácticas de marketing para dar visibilidad a la marca de empleador.

Inbound Recruitment: Filosofía o paradigma que se basa en la importancia de crear estrategias de HR Marketing no invasivas en las que en lugar de buscar a los candidatos correctos cuando se abre una nueva posición, se genere continuamente interés en la empresa y obtener candidaturas de alta calidad. Se basa en el concepto de Inbound Marketing.

Funnel: Término de Marketing Online que trata de definir los distintos pasos que tiene que dar un usuario para cumplir un objetivo determinado dentro de la web, ya sea un registro, una compra o la generación de un lead. En el caso de HR Marketing, define los pasos del candidato hasta el final de un proceso de selección o incluso después de que este finalice.

1. CÓMO SENTAR LAS BASES DE UN BUEN ANÁLISIS

1.1. Análisis de necesidades

Partiendo de la base de que queremos utilizar el método científico para dar respuesta a una necesidad de nuestra organización, la gran pregunta es: ¿para qué sirve el employer branding?

Haciéndole esta pregunta a Google nos responde que “el Employer Branding en castellano significa construir una marca que sea relacionada al concepto de ‘buen empleador’. Es una estrategia que combina el marketing y los Recursos Humanos para conseguir un buen posicionamiento en el mercado laboral”.

La respuesta es correctísima, pero todavía no conozco a ningún Director General que con una descripción tan etérea esté dispuesto a invertir tiempo y recursos para employer branding.

Necesitamos ir al fondo de la pregunta y ser capaces de demostrar que la inversión que realizamos en este área tiene sentido en clave de negocio. En este aspecto, una primera palanca podría ser el estudio conjunto realizado por Lou Adler y LinkedIn sobre una muestra de más de 2,250 recruiters encuestados, según el cual una buena marca empleadora puede traducirse en estos resultados :

  1. Reducción de hasta un 50% el coste del coste por candidato (cost per hire)
  2. Reducción en hasta un 28% del índice de rotación (quality of hire)

Yo añadiría un tercero: reducción del tiempo de selección. En el estudio de Adler y LinkedIn lo engloban dentro del primer indicador (coste por candidato), ya que una reducción del tiempo de selección es sencillo de traducir en ahorro económico: menor inversión de recursos internos destinados a la búsqueda y menor coste por tener una posición abierta. El coste por candidato incluye más variables (coste de uso de job boards, coste de headhunters en caso de externalizar, etc.), pero la reducción del tiempo de contratación suele ser más sencilla de calcular y defender a la hora de desbloquear un proyecto.

1.2. Análisis externo

Una vez asentados los cimientos de a qué necesidad va a dar respuesta nuestro plan estratégico, un siguiente paso lógico sería hacer zoom hacia fuera y observar qué sucede en el mundo que nos rodea. En muchas ocasiones vivimos dentro de la burbuja de nuestra propia compañía y caemos en la visión de túnel imaginando una única manera de hacer las cosas: como siempre se ha hecho. No puedo pasar por aquí sin mencionar cierto fenómeno acuñado por Janis en 1983, el pensamiento de grupo o groupthink, definido como «un modo de pensamiento que las personas adoptan cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos de los miembros por unanimidad hacen caso omiso de su motivación para valorar realísticamente cursos de acción alternativos».

Un buen análisis externo debe contemplar, como mínimo, dos ejes: las tendencias globales y las tendencias locales o regionales.

El estudio de tendencias globales nos permitirá, en primer lugar, entender qué está pasando en el mundo en cuanto a un determinado tema. Por ejemplo, según el estudio LinkedIn Talent Trends 2018, existen 4 grandes tendencias globales que están sacudiendo las áreas de Talent Acquisition:

  1. Integración y diversidad, el gran horizonte común: La contratación por diversidad es la tendencia más extendida. Un 78% de los líderes de talento consultados responden que esta realidad tiene máxima prioridad en sus agendas. En cuanto a los motivos, el 78% de las empresas indicó que está priorizando la diversidad para mejorar la cultura, y el 62% lo está haciendo para impulsar el desempeño financiero.
  2. Nuevas técnicas de entrevista y evaluación para mejorar la selección: Las nuevas técnicas de entrevista están ganando terreno, como la evaluación de las habilidades sociales de los candidatos (63%), la comprensión de las debilidades de los candidatos (57%) o herramientas para tratar de evitar el sesgo del entrevistador (42%).
  3. Entrada del Big Data, aunque sin consolidarse su uso: Existe consenso general en la utilidad del uso de la inteligencia basada en el análisis cantidades de información para lograr, desde selección, aumentar la retención (56%), evaluar las brechas de habilidades (50%) y generar mejores ofertas (50%).
  4. Inteligencia Artificial como un faro lejano: Aquellos reclutadores y gerentes de contratación, a nivel mundial, que han comenzado a trabajar con IA, comparten que la las nuevas oportunidades de inteligencia artificial les está ayudando a ahorrar tiempo (67%), eliminar el sesgo humano (43%) y ofrecer las mejores coincidencias de candidatos (31%). La encuestada también muestra que la inteligencia artificial es más útil cuando se buscan candidatos (58%), se seleccionan (56%) y se entrevistan (55%).

Estar conectados con las tendencias nos permite obtener nuevas ideas sobre diferentes maneras de llegar a nuestros objetivos. Si bien LinkedIn Talent Trends es una fuente muy habitual entre profesionales del área de talento, en mi opinión es muy importante contrastar diferentes fuentes para diversificar nuestra inversión en conocimiento: estudios de diferentes consultoras, prensa económica, resúmenes de congresos…

Una vez hayamos construido nuestro marco global, es importante recordar que esta realidad no tiene por qué ser replicable en nuestro espacio geodemográfico. Especialmente cuando hablamos de talento, los mejores estudios suelen provenir de Estados Unidos. Es fundamental revisar siempre la muestra demográfica a la que hacen referencia para ver si es sobre mercado global o americano. Serán útiles igualmente para nosotros, sobre todo porque aportan valor predictivo (podemos intuir “lo que está por llegar”), pero no debemos trasladarlos directamente a nuestra realidad.

Algunas datos a estudiar antes de plantear una estrategia de HR Marketing deberían ser, entre otros, tasa de empleo y desempleo (puede tomarse como fuente el OECD Employment Outlook) o intención de búsqueda de empleo comparada contra periodos anteriores o regiones (puede sacarse en Google Trends). Por poner un ejercicio muy sencillo, ¿hay más búsquedas de empleo para Barcelona o para Madrid?

Sin embargo, un buen análisis de tendencias locales no debería de ser un A-B-C, sino que debería de dar respuesta a las preguntas que, como estrategas, seamos capaces de hacernos. La capacidad de hacerse preguntas marca en muchas ocasiones la diferencia entre un plan brillante y uno mediocre.

1.3. Análisis interno

Cuando tengamos listo el análisis externo, debemos pasar a estudiar la casuística concreta de nuestra compañía. Este análisis debe contemplar, al menos, dos ejes clave: una auditoría de la marca empleadora y un estudio de las necesidades de los diferentes clientes internos.

¿Qué es una auditoría de marca empleadora? Una auditoría de marca consiste en un análisis del posicionamiento de una marca, evaluando puntos de diferenciación y paridad, en relación al valor de la oferta de la competencia y su propia propuesta de valor, desde el enfoque de las necesidades actuales y potenciales, en el caso de una marca empleadora, candidatos. En ella se evalúan los puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas de la marca.

2. Construcción de una tesis y estudio piloto

2.1. Tesis

Una vez hemos realizado un exhaustivo análisis externo e interno, debemos ser capaces de conectar todo y formular una tesis sobre cuál debería ser el camino a seguir para solucionar la necesidad a la que queremos dar respuesta. Existen muchas maneras de formular una tesis, pero a mi me gusta realizar el ejercicio de la siguiente manera:

  1. ¿Dónde estamos?
  2. ¿Dónde queremos estar?
  3. ¿Qué vamos a hacer para conseguirlo?

La formulación es sencilla, pero eficaz, y nos permite incluir dentro de una sola formulación la misión, la visión y los objetivos estratégicos. Aunque por supuesto, al igual que a Benjamin Franklin, nos requerirá de tiempo para leer y estudiar, fijar metas de aprendizaje y reflexionar sobre lo que hemos aprendido. Por ello es tan importante nuestro ejercicio como analistas: una idea pasa a ser una tesis solo cuando existe un estudio sólido detrás.

2.2. Partners

Cuando ya tengamos nuestra tesis desarrollada en diferentes ejes estratégicos, es importante no tratar de abordarla solos. Dentro y fuera de nuestra organización tenemos diferentes partnerscon los que nos deberemos alinear y en ocasiones persuadir y convencer para llegar juntos a la meta. Cada empresa es un mundo y es muy difícil generalizar quienes deberán de ser nuestros aliados, pero en general me atrevería a decir que:

  1. Algo que suene parecido a marketing (y especialmente si suena a digital)
  2. Algo que suene parecido a comunicación (interna y externa)
  3. Prácticamente todas las áreas de recursos humanos
  4. Algún socio o socia en el equipo de IT/Sistemas
  5. Y los más importantes: negocio.

Puede que tu cuadro final de colaboradores de proyecto sea mayor o menor en función de cómo se distribuya tu empresa, pero a grandes rasgos nuestro ecosistema de aliados debería de tener un poquito de todo esto, y es crucial implicarlos en el desarrollo de un piloto de HR Marketing.

2.3. Consejos

Cada piloto será único, pero dejo aquí algunos consejos que al menos a mi me han funcionado:

  • Un piloto debe tratar de resolver retos, y es mejor centrarse en los más difíciles: si logras resolverlos y se cumple tu hipótesis, cuando escales y aparezcan aquellos más sencillos el riesgo a errar será menor.
  • En un piloto es mejor probar cuantas más cosas mejor. En un piloto no existe el fracaso, solo el aprendizaje. Si no aprovechas los pilotos para descubrir la manera de no hacer las cosas, te estás auto imponiendo muchos riesgos para el futuro.
  • El objetivo principal de un piloto es recoger datos. Hay que medirlo todo, incluso las cosas que todavía no sabes para que te van a servir. No hay nada peor que llegar al cierre del piloto y descubrir que has olvidado medir algo, ya que después correrás riesgos al escalar.

3. DEFINIENDO LA OPERATIVA

3.1. Employer Branding

Hoy en día, los candidatos tienen a su alcance toda la información que necesitan sobre las empresas, y son especialmente críticos. Buscan en Google y en la redes sociales información de la empresa y consultan opiniones de otros trabajadores, es decir, se forman una opinión previa antes de inscribirse a las ofertas de una compañía. Los principales ejes de trabajo de un plan de Employer Branding son:

  • Definir los Candidate Persona: un retrato semi-ficticio del candidato ideal para tu empresa (a quien quieres atraer a tu empresa).
  • Definir la marca como empleador: la imagen que tiene una compañía no sólo hacia sus clientes sino también hacia sus propios empleados y sobre todo, la imagen que perciben sus posibles candidatos
  • Definir la EVP (Employer Value Proposition): el conjunto de beneficios que ofrece una compañía a un empleado en retorno de su trabajo.

3.2. HR Marketing

HR Marketing o Recruitment Marketing es el proceso de promoción de la marca de empleador en diferentes canales. El objetivo principal de una estrategia de HR Marketing es entregar el mensaje correcto a los candidatos correctos en el momento correcto y garantizar la mejor experiencia a lo largo del proceso.

Visto dentro de un funnel de Talent Acquisition, el HR Marketing se responsabiliza de los 3 primeros niveles: conocimiento, consideración e interés.

 

Principales ejes de trabajo en HR Marketing:

  • Diseñar descripciones de trabajo claras y atractivas y establecer los canales a través de los cuales se anuncian las ofertas de trabajo.
  • Creación y optimización de sites de carreras y web de empleo.
  • Elaboración de contenido interesante y atractivo que despierte el interés de posibles candidatos, y difundirlo a través de los canales adecuados, así como la definición y ejecución de la estrategia de social recruitment.
  • Construir y nutrir la relación con los posibles candidatos, mejorar su experiencia y fomentar su compromiso a lo largo del proceso.
  • Control y seguimiento del éxito general de las campañas de reclutamiento a través de HR Analytics.

4. algunas métricas clave para employer branding

En mi día a día, el cuadro de mandos de HR Marketing está compuesto por más de cuarenta indicadores sobre los que hacemos seguimiento continuo: impresiones y CpM (Cost per Mile), interacciones y CtR (Click Through Rate), clics y CpC (Cost per Click), ER (Engagement Rate), sentimiento, seguidores, ratio de inscripciones y CpA (Cost per Aplication), CpH (Cost per Hire), (QoH Quality of Hire)…. y un muy largo etcétera.

Pero solo unos pocos frikis de los funnels como yo nos las miramos todas. Lo importante es no perder de vista los 3 principales indicadores vinculados a negocio que definimos en base al estudio de Adler y LinkedIn al comienzo de este artículo:

  1. Tiempo de selección
  2. Coste por contratación
  3. Calidad de la contratación

Prácticamente todo el resto de nuestro cuadro de mando podríamos clasificarlo como “indicadores de control interno”, ya que en el fondo de los fondos, son secundarios. Está muy bien hacer una campaña con más de 4 millones de visualizaciones, pero lo realmente importante es saber qué está sucediendo en el último nivel de nuestro funnel. Nuestro objetivo último, como profesionales de HR Marketing, ya sea haciendo campañas de branding o de performance, es conectar nuestro talento objetivo con el negocio alcanzando el máximo nivel de eficiencia.

in god we trust, all other must bring data

william edwards deming

Anna Sasot de Sony: Empresas horizontales

Los grandes retos son la diversidad y la convivencia entre las diferentes generaciones y tipos de empleados en la misma empresa. Las nuevas generaciones vienen, y pisando fuerte y van a querer trabajar en empresas más horizontales donde se comparta el conocimiento, de manera multi-disciplinar y líquida.

anna sasot, sony electronics

entrevistamos a anna sasot de sony electronics

Anna Sasot es HRES Service Manager en Sony Electronics. Se autodefine como una persona proactiva en búsqueda constante de la innovación y la mejora continua, y no hace falta más que echar un vistazo a su perfil de LinkedIn para comprender que su trayectoria profesional avala esta afirmación. Hoy en HR AFTERWORK la entrevistamos con el objetivo de conocer su punto de vista, en base a su experiencia, sobre los grandes retos que tienen por delante las organizaciones en materia de capital humano y gestión de personas.

[HR Afterwork]: Diplomada en Relaciones Laborales por la Universidad Pompeu Fabra, Máster en Gestión de RRHH en las Organizaciones, formada en programación neurolingüística y en design thinking, 10 años de experiencia en Accenture y actualmente HRES Service Manager para Sony… tu CV habla por ti y te avala como profesional. Pero, ¿qué hay detrás de todo eso? ¿Quién es Anna Sasot en lo personal?

[Anna]: Una persona sociable, me encanta estar rodeada de gente y compartir. Disfruto mucho pasando tiempo en familia, muchos domingos me llevo a mi sobrina a la piscina, y me encanta la Navidad, cuando vamos a Pamplona y me rodeo de mis primos. Igual es muy típico pero también me definiría como amiga de mis amigos, me encanta conocer gente y compartir experiencias. En mi tiempo libre me encanta aprender, ya sea, viajando (cuanto más raro el sitio mejor), leyendo, en el cine, en el museo, y también ir a conferencias o cursos. También me gusta dedicar el tiempo al voluntariado, he hecho diferentes, desde el banco de alimentos, a la mentoría, pasando por la recogida de juguetes el día de Reyes. Y, eso sí, donde estén una buena cena o unas cervezas…. allí me encontrarás (mi madre siempre dice que el techo de casa no se me caerá encima).

[HR A]: En tu extracto de LinkedIn te defines como una ‘profesional de RRHH con más de 9 años de experiencia en entornos multinacionales, acostumbrada a trabajar en equipos multiculturales, multidisciplinares y bajo presión’. Me parecen especialmente interesantes estos 3 últimos puntos (multiculturalidad, multidisciplinaridad y el concepto de trabajar bajo presión) porque, a veces son conceptos que en muchas ocasiones se utilizan a la ligera. Sin embargo, en tu caso sabemos de buena mano que efectivamente los conoces todos muy de cerca. ¿Cómo ha sido tu experiencia en este tipo de entornos?

[AS] Mi experiencia es muy gratificante y creo que muy necesaria. A lo largo de estos 10 años he tenido la oportunidad de trabajar con gente de muchos países y de diferentes ámbitos; y, en mi opinión, es muy bueno para abrir la mente, y adaptarte a entornos diferentes, maneras diferentes de hacer y pensar, de entender y de expresarse, lo cual hace que seas flexible y busques muchos recursos internos para explicar lo que necesitas y que las cosas salgan, y salgan bien.

Anécdotas miles, pero destacaría 2. La primera recién incorporada en Accenture. Necesitaba unos reportes y tenía que hablar con unos compañeros en India del equipo técnico y cuando acabé la conferencia telefónica pensé: ¡Qué bien, nos hemos entendido genial! y cuando recibí el reporte allí no estaba ni la mitad de información que necesitaba. La segunda fue en Chile, estábamos en una reunión con un cliente para resolver un problema que teníamos con otro proveedor. La reunión era de una hora y llevábamos 45 minutos de presentaciones (que de dónde eres, qué dónde has estudiado…). Yo tenía otra reunión y se lo hice saber para ver si íbamos a hablar del problema que teníamos. Ahí fue cuando todos se quedaron mirándome y entendí que me había cargado toda la dinámica de la reunión y por primera vez en mi vida sentí que había sido demasiado directa.

[HR A] Imagina que tienes que explicarle a tu abuela a qué te dedicas, ¿qué le contarías?

[AS] Le diría que trabajo en el área de una empresa que se encarga de dar servicio al resto de empleados. Y, en concreto, que me encargo de asegurar que se cumplen los servicios a los empleados en tiempo y en calidad, teniendo las herramientas necesarias.

[HR A] ¿Qué retos consideras que tienen por delante las empresas, ya sean españolas, europeas o globales, en materia de gestión de personas?

[AS] Los grandes retos son la diversidad y la convivencia entre las diferentes generaciones y tipos de empleados en la misma empresa. Las nuevas generaciones vienen pisando fuerte y van a querer trabajar en empresas más horizontales donde se comparta el conocimiento de manera multidisciplinar y líquida.  Eso supone un reto muy grande para las organizaciones que tienen que cambiar y adaptarse a las nuevas maneras de hacer y de pensar de la sociedad, y cambiar el status quo donde sólo llegan a los mandos directivos hombres y de una cierta edad.

Para el área de recursos humanos la manera en la que se atraiga el talento será un reto muy grande: cambiar los criterios de selección (más competencia que nunca), cómo retener el talento adaptándose a las necesidades individuales de cada persona; y, en el servicio a los empleados, de 24×7 con aplicaciones y procesos internos fáciles y ágiles.

[HR A] Teniendo en cuenta tu trayectoria profesional, de  amplio recorrido en consultoría, lo que te ha permitido conocer diferentes entornos, ¿qué empresas crees que están mejor preparadas para asumir estos retos?

[AS] Como todo, depende de la dinámica de cada sector, y la flexibilidad que éste le permite, sean empresas grandes, PYMES o Start-Ups.  Las empresas mejor preparadas son las que están entendiendo de verdad que el cliente más importante que tienen son sus empleados, que valoran el talento interno y lo desarrollan. Serán la empresas que sean coherentes con sus valores y el perfil empleados que la forma; y que sean flexibles: entender que el talento ya no viene si no que tienes que ir a por él, que cada empleado/a necesita cosas diferentes según su momento vital. Y las que miran al futuro y no son cortoplacistas, que no se dedican a apagar fuegos, sino que toman decisiones porque son coherentes con sus visión y su misión y con la imagen que proyectan al exterior.

[HR A] A lo largo de tu carrera, has trabajado en varias ocasiones en Latinoamérica, incluso llegando a vivir en Chile y en Argentina. En materia de gestión de personas, ¿qué grandes diferencias destacarías entre los modelos europeos y los latinoamericanos?

[AS] Lo que más me llamó la atención por los entornos en los que me moví en Chile, Argentina y también en Brasil es la orientación tan grande al status que hay no sólo en la calle sino en las organizaciones.

El gran reto que teníamos fue gestionar la diversidad y abrir las puertas a personas que quizás no las hubieran tenido abiertas. Me explico, el hecho de no ser de esos países hace que no tengas tanto conocimiento en ciertas Universidades o zonas de la ciudad, lo que supone que estés más perceptiva y no tengas prejuicios (no quiero decir con esto que aquí los tenga, he intentado siempre escuchar lo que me dicen y dejar de un lado cualquier tipo de input que tuviera y centrarme en valorar a la persona que tengo delante). Me llamó la atención también la necesidad que tienen de gente con estudios universitarios, pues allí el acceso a la formación es un privilegio más inaccesible que aquí.

Y algo en común es la falta de role models femeninos en las organizaciones, esto para mí es el gran tema pendiente social y empresarial (pero nos da para otra entrevista entera)

[HR A] En los últimos años has liderado importantes proyectos de Design Thinking y de HR Analytics, ¿cuál ha sido tu experiencia? ¿Alguna anécdota?

[AS] El taller que más disfruté creando y dinamizando de Design Thinking fue en el que trabajamos cómo reducir la rotación que existía en una centro de trabajo.

En base al feedback recibido en las entrevistas de salida , creamos 4 tipo de perfiles de personas e  invitamos a participar a personas que estaban identificadas como “High Potentials” y que estaban en el mismo punto de carrera en el que se identificaba a las personas que se marchaban. Trabajamos cómo retener ese talento, en el que subir el salario no era una opción, y salieron 4 ideas brillantes que se fueron desarrollando después del taller junto con los asistentes a la dinámica.

También hice otra dinámica aplicando Design Thinking sobre cómo usar “Analytics” en Recursos humanos, y varios grupos estuvieron trabajando durante semanas en desarrollar sus ideas, con resultados muy potentes, no siempre se necesitan herramientas o robots para hacer análisis 

[HR A] Como última pregunta me gustaría plantearte una que haga que tengas que estrujarte un poco las neuronas. Si pudieses hablar con tu yo de hace 11 años, recién salida de la universidad, ¿qué le dirías?

[AS] UF! Le diría que no se preocupara y confiara en ella, que todo al final sale, y que disfrutara más. Que aprovechara y se quedase en Suecia (donde estuve de Erasmus) a hacer unas prácticas, o consiguiera unas prácticas en otro país, y que se fuera a hacer el voluntariado en el extranjero (esto la Anna de hoy no lo descarta) .