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TENDENCIAS DE RECURSOS HUMANOS PARA ESTE 2020: QUÉ OPINAN L@S HR AFTERWORKERS

Según el informe Global Talent Trends 2020, elaborado por LinkedIn, 4 son las grandes macrotendencias a tener en cuenta este año en lo que respecta a la atracción y retención de talento en las organizaciones: Employee Experience (EX), People Analytics, Reclutamiento Interno y la Multi-gen Workforce.

  1. Employee Experience: por qué la experiencia de los empleados  puede ser la nueva cara de RRHH.
  2. People Analytics: cómo usar el análisis de personas para impulsar una mejor toma de decisiones.
  3. Internal Recruitment: ¿por qué el reclutamiento interno vuelve a ser clave en la empresa?
  4. Multi-gen workforce: Cómo aprovechar al máximo una fuerza laboral multigeneracional

Este estudio está basado en las respuestas de más de 7,000 profesionales del área de talento de 35 países, 40 entrevistas con expertos de referencia y análisis extraídos de la propia base de datos de la plataforma. Tras un minucioso estudio de este informe, desde HR AFTERWORK hemos querido consultar a diferentes expert@s de nuestra propia comunidad sobre estas 4 grandes macrotendencias y sobre cómo aterrizarlas en nuestro propia realidad.

L@s Afterworkers comparten su opinión

Para la construcción de este artículo hemos contado con el punto de vista de 6 especialistas de auténtico lujo, tod@s ell@s miembros de la comunidad de HR Afterwork. Te l@s presentamos:

Employee Experience: ¿una moda o una realidad?

El 96% de los profesionales de RRHH encuestados para Global Talent Trends 2020 afirman que la experiencia de empleado se está volviendo cada vez más importante. 

Para Laura Massana de IVI RMA GLOBAL no se trata de que la experiencia del empleado en sí misma se está volviendo ahora más importante, sino de un área más donde buscar una mejor experiencia: “A día de hoy encontramos esta obsesión por la experiencia en todo lo que hacemos: Podemos valorar desde que nos parece un restaurante hasta cómo es la experiencia en el baño de los aeropuertos, ¿cómo no va a ser importante la experiencia como empleado?” Además, apunta a que el principal reto es que la experiencia del empleado se ajuste a las expectativas que éste tiene: “Es el mayor reto porque no depende solo de lo que tú como RRHH traslades, sino de lo que la empresa puede ofrecer, de lo que el responsable hace en esas primeras semanas -ya que es el agente directo en este employee experience-, y en las experiencias ya vividas a nivel laboral de este empleado”.

Silvia Herrera, de Volkswagen Financial Services Spain, explica cómo “el nuevo mindset que ha promovido la globalización y la digitalización se proyecta a nuestra vida como empleados y empleadas: ¿cómo no vamos a valorar a nuestro empleador si valoramos a nuestro conductor de Cabify por un viaje de 2km? Queremos lo mejor para nosotros, entregamos mucha vida en forma de tiempo y esperamos mucho de vuelta”. A lo que añade: “Podemos caer en la trampa de querer implementar miles de herramientas e iniciativas que son tendencia, cegados por el brillo de su éxito en otras empresas, sin ser conscientes de que nuestra cultura corporativa impera y que es imprescindible haber preparado la tierra antes de sembrar”.

Para el HRBP de Netmind, Pablo Sánchez, el gran reto es la actual falta capacidad de flexibilizar la EX desde RRHH: “Cada persona tiene sus propias experiencias, motivaciones, circunstancias… y querer englobar toda nuestra estrategia de gestión de personas a través de un solo diseño de EX nos limita enormemente en cuanto resultados de desarrollo, retención, etc. Desde Recursos Humanos tenemos que dejar de intentar diseñar y gestionar la EX de las personas, para enfocarnos en crear el entorno idóneo y proporcionar herramientas a todas y todos los colaboradores para que cada persona pueda diseñar su propio recorrido.” En la misma línea, Marta Hidalgo de Guess apunta que “para llevar a cabo una transformación en nuestro entorno de trabajo, esta transformación debe venir impulsada y promocionada desde la dirección de la empresa. Son los propios líderes los que deben trasladar esta misión a toda la compañía y RRHH debe actuar como facilitador para llevar a cabo este cambio cultural”, a lo que añade que debe ser la analítica de datos la que nos proporcione las herramientas para conocer, detectar y tomar decisiones en base a resultados objetivos que justifiquen este cambio.

People Analytics, el gran desconocido del que muchos hablan y pocos saben

De nuevo según datos arrojados por LinkedIn, para el 73% de las compañías People Analytics es un área clave a desarrollar durante 2020. Además, un 53% afirman necesitar ayuda incluso con los análisis más básicos

La percepción de esta necesidad como un punto clave, se traduce en que desde 2013 ha aumentado un 242% (¡un 242%!) el número de contrataciones de profesionales con habilidades en análisis de datos en los equipos de Recursos Humanos. Los profesionales del área de talento están tratando (o mejor dicho, estamos tratando) de adquirir rápidamente habilidades de análisis de datos y para ponerlas en práctica en varias prácticas diferentes. Los más comunes son la medición del desempeño de los empleados (68% de las empresas), la planificación de la fuerza laboral (58%) y la evaluación de los canales de reclutamiento (48%). Y pese a ello un 53% afirman que siguen necesitando ayuda para realizar análisis básicos.

Para Carlos Luces, especialista en HR Analytics, actualmente existe un desconocimiento de qué es exactamente de lo que disponemos a nivel informacional, cuáles son los objetivos, qué tenemos a nivel tecnológico y qué necesitamos a nivel de skills (hard y soft) para manejar este reto. Carlos reconoce que estamos en una era en la que todo se registra y deja rastro: “La inconmensurable cantidad de información puede producir vértigo, pero determinando qué necesitamos saber sobre nosotros como empresa, departamento y como individuo, podremos seleccionar qué información debemos recolectar, tratar y explotar. De esta manera podremos dar respuestas y tomar decisiones clave de manera transversal en todos los ejes organizativos.” A lo que añade que “ahora tenemos la posibilidad de poder hacer objetivas las decisiones y evitar así creencias, percepciones y sesgos sin ningún tipo de sustento”.

Pablo Sánchez lo ejemplifica de la siguiente manera: “Si me preguntas la hora, puedo responderte por el tiempo que creo que ha pasado desde que me he despertado, si quiero algo más de exactitud puedo mirar en qué posición está el Sol para hacerme una idea de la hora, o bien puedo sacar el móvil y decirte la hora exacta. People Analytics es el móvil para mirar la hora, nos permite conocer la realidad de nuestro capital humano a un nivel de detalle que hasta ahora no podíamos ni imaginar, podemos tomar decisiones basadas en datos reales y no depender de la intuición, y sobre todo medir de manera realista el impacto de los cambios que introducimos en nuestra organización.”

Que sí que sí, que People Analytics es muy importante, pero ni idea de como empezar a “bajarlo”…

Para Selene Cuevas de Ogilvy y especializada en HR Analytics “el primer paso es comunicar el potencial del análisis de datos en RRHH: después se deben ir implementando pequeños proyectos, ya sea de forma autónoma o de la mano de expertos para etapas iniciales, pero la concienciación es clave”. 

Laura Massana complementa este punto haciendo hincapié en que “hace falta desarrollar y formar en análisis de datos – especialmente en cuanto a la interpretación- a las personas que están en la estrategia de RRHH en un primer lugar, para en una segunda etapa potenciar la figura de People Analytics dentro de RRHH como figura estratégica transversal que ofrece asesoramiento al HRBP, ya que son estas figuras las que están más cerca del negocio.”

En este sentido, para Sánchez la falta de conocimiento y habilidades analíticas no existe solo en Recursos Humanos: “El análisis de datos ha de incentivarse mucho más en la educación para que los profesionales tengan un mínimo de estas habilidades incluso antes de incorporarse al mercado laboral”

Reclutamiento interno: ¿buscamos fuera lo que no queremos ver dentro?

Desde 2015 el reclutamiento interno ha aumentado en un 10%. Según datos de Linkedin, los empleados permanecen un promedio de 41% más en empresas con alta contratación interna frente a aquellas con baja contratación interna. 

Ante estos datos tan aplastantes, sorprende que el reclutamiento interno no sea todavía mucho mayor. Diferentes expertos explican que una de las principales barreras para el reclutamiento interno suelen ser los propios managers que no quieren “desprenderse de su mejor talento”, al que luego sin embargo en muchas ocasiones terminan perdiendo.

Para Marta Hidalgo la solución, en muchas ocasiones, pasa más por el cambio cultural que no por la definición de nuevas políticas: “Si los propios managers no impulsan el desarrollo de los equipos de forma natural -y no porque lo marque una política-, es normal que sus colaboradores busquen ese desarrollo fuera de la compañía”. A lo que añade: “Ante un proceso de selección, es muy importante primero analizar el talento interno y detectar si la vacante que tenemos podría cubrirse de forma orgánica. Aplicando herramientas de analítica de datos, podemos conocer quiénes son aquellos empleados con más riesgo de abandonar la empresa o aquellos que se sienten más desmotivados, así como también detectar aquellos empleados que por perfil profesional podrían encajar en otros departamentos y darles la oportunidad de empezar un nuevo plan de carrera profesional”.

En este punto, Sánchez es tajante: “Pensar que es negativo el hecho de que alguien de nuestro equipo se mueva a otro departamento o proyecto por selección interna refleja una importante falta de compromiso con el objetivo de la organización. Al final, no permitir estos movimientos internos resulta muy negativo ya que, como apunta Marta, la persona que busca desarrollarse encontrará esta oportunidad fuera”.

Silvia Herrera apuesta por programas de movilidad interna bien estructurados que potencien los movimientos transversales: “Lo que puede verse como fuga de talento, es realmente un flujo bidireccional, ya que eres también departamento receptor de talento interno de otras áreas”.

Para Cuevas “desprenderse del mejor talento nunca es fácil, pero en este punto, no solo los managers si no que la propia dirección debería tener una visión más amplia del negocio para conseguir un avance conjunto y evitar fugas de talento que puedan afectar gravemente a la compañía”.

Una fuerza laboral multigeneracional: Baby Boomers, Gen X, Millennials y Gen Z juntos

La fuerza laboral multigeneracional se refiere al fenómeno cada vez más común de tener varias generaciones trabajando juntas (es decir, Baby Boomers, Gen X, Millennials y Gen Z), y la forma en que las empresas los reclutan y gestionan. Según LinkedIn, cerca de 89% de los profesionales de recursos humanos y contratación dicen que una fuerza laboral multigeneracional hace que una empresa sea más exitosa. 

Según Luces “las diferentes generaciones han tenido experiencias totalmente distintas, por lo que han tenido aprendizajes diferentes que han moldeado su realidad y perspectiva”, a lo que matiza que “entre otras, de las necesidades de los clientes”. Ante cómo gestionar esta realidad, aconseja no actuar en base a creencias, sino acudir a los diferentes departamentos, hablar con las personas, escuchar sus necesidades y recoger información para establecer las diferentes estrategias y encontrar la sinergia adecuada a la realidad.

Sánchez aconseja “poner el foco en el traspaso de conocimiento: ya sea a través de favorecer la network interna o creando programas de mentoring”. Marta Hidalgo se suma a este punto de vista e insiste en “poner el foco en lo que cada generación puede aportar dentro de un mismo equipo de trabajo: aunque exista una brecha muy amplia entre varias generaciones, la diversidad nos hace únicos y hay que dar protagonismo a aquello en lo que más destacamos.”

En este aspecto, Massana apunta sobre la importancia de ir más allá del propio marco generacional y entender a cada individuo como único: analizar muy bien áreas de mejora y habilidades potenciales de unos y otros y genera espacios donde puedan compartir y aprender entre todos. Si lo consigues la magia sigue y salen auténticas maravillas de equipos.

CONCLUSIONES

Si bien todo apunta a que 2020 no será un año de grandes revoluciones en Recursos Humanos -seamos honestos, ninguna de estas 4 grandes macrotendencias nos suena a nuevo-, si que es cierto que debería de ser el paso de consolidar todo eso que hasta ahora estábamos pensando en ‘cómo implementar’. ¿Qué quiere esto decir?

  • Este año la Experiencia del Empleado debería dejar de ser un concepto que suena muy bien pero que, a efectos prácticos, nunca va más allá del Power Point.
  • People Analytics debería dejar de ser una acumulación de datos que nadie interpreta ni utiliza ya que aquí las decisiones se toman por inspiración divina. Y eso si es que existe acumulación de datos.
  • El Reclutamiento Interno debería dejar de ser algo que solamente ponemos por compromiso en la intranet pero que nadie valora seriamente. Porque ya todos nos sabemos la excusa: es que si lo encuentro dentro luego tengo que buscar otro para la vacante que ha dejado quien se ha movido.
  • La gestión de la Diversidad Intergeneracional debería dejar de ser algo que dejemos al azar: no vale con decir que ya toman café juntos en la hora de descanso.

Ante las grandes macrotendencias, existen básicamente 3 posibles respuestas:

  1. Ignorarlas y seguir haciendo las cosas “como siempre se han hecho”. O dicho de otra manera: huir haciendo la croqueta.
  2. Conocerlas y hacer como que las adaptamos a nuestra propia realidad. O dicho de otra manera: huir haciendo la croqueta pero intentar que no se note.
  3. Conocerlas, estudiar si tiene sentido adaptarlas a nuestra propia realidad y, en caso de que así sea, implementar una versión a medida en nuestra compañía. La opción de l@s valientes.

Según datos de una encuesta realizada a toda la comunidad de HR AFTERWORK en el 2º semestre de 2019, más del 50% de los profesionales consultados consideraron que RRHH actúa como un proveedor de servicios internos dentro de sus compañías, en lugar de desempeñar una posición estratégica y de liderazgo. 


Y huir haciendo la croqueta seguro que no nos saca de ese punto.

AUTOR

DAVID GARROTE

HR Marketing Manager para Lidl España y co-fundador de HR AFTERWORK, la mayor comunidad alternativa de Recursos Humanos. Galardonado como mejor HR Specialist en la 20ª edición de los AQ Awards. Co-autor del libro Rendimiento Grupal en Emprendedor (Lulú Press Inc., 2014).

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